本文从治理和家庭动态的角度，展示了那些选择逆流而行、承担风险的家族的经历和感受。

在家族企业领域，往往有一种僵化的思维方式，认为“这是唯一的方法”。沃伦·巴菲特曾有句名言：“如果某种做法不寻常，人们总是会试图阻止你去做正确的事情。”

几十年来，专家们在一些最伟大的家族企业家、家族企业建设者以及家族企业/办公室领导人的头脑和心灵中埋下了怀疑、恐惧、焦虑的种子。 

《财富3.0》（Jim Grubman、Dennis Jaffe 和 Kristin Keffeler 合著）指出，这种消极和恐惧导向的思维方式存在缺陷、过时且必须被摒弃，取而代之的是一种积极且务实的“乐观主义思维方式”。尽管这种思维方式可能看似非传统且有风险，但它已经取得了成就，并继续改变着这一观念。

我们是如何走到这一步的？

许多基于恐惧、权威的“专家”从未经营或拥有过家族企业，从未扩大过业务或一系列企业的规模，从未冒着失去自己的家产和资产的风险，以个人担保确保银行债务/资本，从未承担过支付工资的责任，从未经历过“孤注一掷”的现实，同时被告知“你注定要失败”，也从未需要在家庭需求与业务需求之间权衡并做出牺牲。

虽然创新、反传统思维以及重大、有计划的风险承担使这些有进取心的领导者在商业领域取得了巨大的成功，但他们往往不愿将同样精心策划的冒险方式延伸到自己的家庭。因此，在同一个家族办公室内可能存在两种完全不同的世界——在商业、财富和投资事务上采用非传统的、经过深思熟虑的风险承担方式，但在家庭动态和规划事务上却接受现状或陷入停滞，并采用传统的思维方式。

研究和数据表明，当今的家族办公室/企业仍然存在显著的缺陷，面临着家族关系、继任计划和实施、治理设计和实施、会议协调、家族教育、财务素养、财富导航和动态等方面的问题，并且缺乏持久的家庭和谐。这似乎有些奇怪，因为有大量的公司、协会、同行团体、专业人士、顾问、咨询师、教育和学术项目以及其他资源都在全身心致力于服务家族办公室/企业。

也许这种对现状的接受可以归因于该领域缺乏创新和独创性，以及对复杂而成熟的家族需求缺乏了解。缺乏具有挑战性或启发性的建议以及进行“艰难对话”的能力，往往会导致家族企业生态系统中每个人之间的忠诚度降低——无论是家族成员还是非家族成员、内部员工还是外部专业顾问。想象一下，如果有创业精神的家族像经营企业一样，以坦率的态度和深思熟虑的创新来处理家族事务，情况会怎样？ 

让我们考虑三种不同的情况，在这些情况下，家族与传统思维背道而驰——走不寻常的道路不随大流、不墨守成规和承担经过深思熟虑的风险。这些家族取得了成功，为下一代找到了持久的家族和谐、经济繁荣和卓越的运营方式。

1.一个公认的、被接受的原则是，下一代必须在进入家族办公室/企业工作之前，先在外部积累工作经验。一些家族要求有三到五年的外部工作经验，许多家族还把“取得成功”(通常是一个没有明确标准的指标)作为要求。原因是很合乎逻辑的：

软技能/定性

• 获得成熟度；

• 建立外部信誉；

• 获得自信；

• 传承遗产；

• 拓宽视野；

• 培养独立性；

• 实现自己的成功；

• 学习如何在陌生的环境中导航。

硬技能/定量

• 学习可转移的技能组合；

• 获得多样化的有形专业知识和经验；

• 在其他地方从自己和别人的错误中学习并吸取教训。而且

• 通过为第三方老板和同事工作来理解和学习。

尽管如此，曾经咨询的一个家族在经过深思熟虑的讨论后采取了相反的做法，作为一项“实验”，让下一代在大学毕业后先在家族企业工作两年。这个特定的下一代对家族企业毫无兴趣，并认为自己永远不会愿意在家族企业工作或参与其中。

现一代和下一代都认为，先在家族企业中工作可以带来以下积极影响：

• 与从外部获得的道听途说经验相比，可以获得第一手的内部经验；

• 积极参与学习和探索，了解企业内是否有明确的职业发展路径；

• 担任积极的员工角色，而不是旁观者或不参与工作的家族成员；

• 了解下一代的个人使命，并开始培养；

• 基于下一代的想法和视角，且帮助他们为企业创造价值做出贡献；

• 获得直接而具体的经验，以便进行有意义且有实质性的家族对话；

• 提供反馈，帮助现一代发现其盲点；

• 了解在返回家族企业并最终提供有价值和必要的知识之前，需要哪些外部技能。

• 发展、培训和获得新技能，以便能够将这些技能转移到外部环境中，并帮助下一代在家族企业之外取得成功。

在这个例子中，“实验”起作用了。所有这些目标和目标都得到了实现，下一代人迅速成长，现在对家族企业中正在发生的事情有了“真实”的体验和鉴赏。令他和所有人都感到意外的是，下一代现在实际上喜欢上了企业的业务，并准备去其他地方工作，成为一名更成熟的员工和更见多识广的未来家族领袖。

通过深思熟虑的治理，开放、诚实和直接的对话提供了解决这种情况的途径和预期，并帮助实施必要的变革。这条路最终成为这个个人和家族的正确道路。也许对其他人来说也是如此。 

2.共享领导权，平等的决策

另一个公认的原则是，家族企业需要“一位”领导者，而共同领导充满问题，可能会导致绝对的失调和冲突。我们被教导相信，必须不惜一切代价避免“共同领导”。

但是，这种严格的原则也存在重大风险和弊端：

• 怨恨；

• 剥夺权利；

• 不健康的竞争；

• 家族遗产的瓦解；

• 权力和控制权的斗争；

• 出生顺序权利和性别偏见； 

• 对家庭成员和非家庭成员的操纵；

• 代际和分支竞争导致有害的部落主义；

• 某家庭成员不是“唯一”的领导者，则会低估或最小化其作用； 

• 不必要地争夺家庭成员可能并不感兴趣的职位；

• 极大的失望导致家庭成员退出家族格局和/或家族企业。

如果一个家族有两个或更多有能力的子女/家庭成员，他们都具备成为“唯一领导者”的资格，那么如果他们都是“共同领导者”，企业可能会变得更好。那么，家族应该如何做呢？

这种反复出现的场景是许多家族都面临的难题。在数千年前的历史轮回中，这些古老的父母和子女、兄弟姐妹和表亲之间的竞争产生了许多教训和结果。

今天的主流观念和教条并没有进一步发展，反而迫使家族做出艰难且往往具有争议的决定，即选择“唯一合适的人”。

在一个现代的例子中，一个家族的领导者决定出售家族企业，但在签订买卖协议之前没有告诉三个成年子女。在这个例子中，领导者不想面对这个问题，也不想被迫做出“谁将成为下一个领导者”的决定。不幸的是，这个决定导致了巨大的家族冲突。更糟糕的是，领导者发现三个成年下一代（他们都在企业工作）已经制定了自己的继任计划，但没有告诉他，因为他们不想显得自以为是，也不想让自己的计划看起来像是控制权争夺或政变。

另一家家族则采取了与众不同的做法，任命下一代的两位联合主席。他们每个人都同样有能力和才干，但拥有不同的技能组合和个性。这一代的领导者和下一代相信，以一种综合的方式利用每个人的才能和专长才是正确的方法，也是“管理”的最纯粹的定义——这是多代传承规划的一个重要目标。

因此，在这次合作中，家族设计并实施了以下方案：

• 明确的角色、职责和报告关系；

• 家庭福利政策；

• 雇佣政策；

• 薪酬政策；

• 分配政策；

• 沟通系统；

• 冲突解决机制；

• 领导力发展和培训课程；

• 领导任期和轮换政策。

通过深思熟虑的开放、坦诚和直接的对话来建立治理机制，可以有效地应对大多数情况。治理机制应该为所有人提供一条明确的路径，并设定预期，这样大家就知道如何应对和实施不同的情况。这个例子证明，不寻常的道路有时也是个人和家族的正确选择。也许对其他人来说也是如此。

3. 拥有家族办公室 / 家族企业，但不在家族办公室 / 家族企业工作： 一个公认的原则是，除非“家族”成员参与企业经营，否则家族企业不能称之为“家族”企业。

通常情况下，即使家族成员缺乏兴趣或能力，他们也会迫于压力或其他原因而在家族企业工作。有时还会采取惩罚性措施，包括比如不给予年终分红、修改遗产规划、剥夺那些不在家族企业工作的家族成员的“所有权”。 

更进一步，如果家族企业或家族办公室没有愿意在其中工作和运营的家族成员，尽管其表现卓越、现金流良好、投资回报率高，是传说中的“摇钱树”，但家族所有者仍有可能决定出售家族企业或解散家族办公室。

然而，在过去的几十年里，“领导力”的概念已经逐渐认识到，即使“家族”成员不在企业工作，“家族”企业也可以成为“家族”传承资产。

拥有一个家族办公室/企业，而家族成员并不积极参与其中，可能会面临独特的挑战。以下是一些建议，有助于成功地管理和运营该办公室/企业：

• 聘请有能力的专业人士、合格的员工和专业的领导/管理团队；

• 建立良好的治理结构：组建一个由家族成员、非家族员工和独立董事组成的董事会，设定明确角色、职责和报告关系；

• 培养强大的组织文化；

• 保持优秀的、包容的和以业绩为导向的组织文化；

• 与所有利益相关者进行沟通，以促进开放、诚实和及时的信息共享，并通过透明的决策参与；

• 实施强有力的财务控制和年度审计；

• 创建继任连续性计划流程，以识别和培养未来的领导者；

• 制定战略计划；每年进行审查和更新；

• 利用外部顾问提供专业知识和第三方受托人的观点;

• 利用技术报告和管理系统、流程和程序，确保可持续性和监督；

• 鼓励和奖励创新；

• 考虑长期投资者的计划，以激励和促进具体的行为和结果；

• 与关键利益相关者建立关系 - 董事会、高管、管理层、客户、供应商、供应商、银行家和其他专业顾问；

• 每年进行一次风险评估，并留出时间进行讨论；

• 参与度 定期进行检查，参与董事会和委员会的工作，并作为支持性的股东，同时不损害或削弱您的专业领导和管理团队。

   

通过深思熟虑的开放、诚实和直接的对话来建立治理机制，可以主动应对这些情况。治理机制应该提供一条路径和设定预期，以便所有人都知道如何处理和实施一系列情况。这个例子证明，对于这些人和家族来说，适合而不随大流的道路才是正确的道路。也许对其他人也是如此。

结论：

每个家族和家族办公室/企业情况都是独一无二的，因此应根据上述列举的所有因素进行全面考虑后再做决定。不过，不要被所谓的传统做法或缺乏远见且未曾设身处地为家族着想的顾问所束缚。在考虑这些情况时，共同的主题包括：(1)积极主动的规划，而非被动反应；(2)开放透明的持续沟通；以及(3)卓越的治理设计和实施。

来源：家办连接                                                          更多新闻和信息请关注公众号：家办连接FOC