在中国家族办公室发展进程中，最大的阻碍就是人力资源的匮乏和人力资本的低效。直面这个问题，今天深入探讨家族办公室的运营方式以及这些机构的董事会所发挥的作用。
将首席人力资源官纳入董事会正逐渐成为一项关键策略，有助于将家族文化与员工参与度相协调，降低与人才相关的风险，并促进长期可持续发展。本文探讨了首席人力资源官对家族办公室董事会的变革性影响，提供了有关战略人才管理、文化协调和主动治理的见解。
无论是单一家族办公室、嵌入式家族办公室、虚拟家族办公室还是混合型（联合）家族办公室，其最基本的目的都是为家族（或多个家族）提供全天候、全年无休的定制化服务，以满足其长期的需求。
鉴于这是宽泛且令人望而生畏的定义，家族办公室自然需要具备高度敏锐、专业技能的人才，他们要有创造性及战略性思维的能力，还要拥有出色的情商来应对复杂的家族关系和方向问题。
除此之外，家族办公室因其家族性质而具有某种独特的氛围、气质甚至“怪癖”，这种特质会随着家族的世代传承而演变，无论是自然而然地还是有意为之，最终形成所谓的“家族文化”。
家族办公室由以下部分组成：
最有趣的是，在家族办公室的人员配备和员工留存方面，除了技术资质外，人们常常会问的一个问题是：“候选人/员工与组织/家族是否契合？”这个模糊、常常未被明确界定且主观的术语（“契合”）如果管理不当，也可能造成不健康的工作环境，进而演变成有害的文化，并有暴露于“群体思维”的风险。
阅读到这里，暂停几秒钟，如果你已经身处某一家族办公室类的组织和机构中，是否有深深的同感。可能会觉得这是一个一触即发的局面，就像地表下的火山岩浆不断积聚压力，只待最终喷发，带来灾难性的破坏。
对于家族办公室来说，风险无疑很高，因为它们往往在前所未有的成功和灾难性的崩溃之间摇摆不定。这种复杂的现实状况不容小觑。虽然外包和/或人工智能（AI）或许能在一定程度上缓解这些财务和非财务方面的挑战，但它们无法完全掌控、取代或消除这些挑战，尤其是人际间的复杂关系。选择逃避这种复杂性，将其视作不存在，或者寄希望于技术是万能的解决之道，都不是值得推荐的策略。
因此，家族办公室需要关注“谁”在接受这些服务以及“谁”在提供这些服务；这不是非此即彼的情况，而是两者兼而有之……而且，家族办公室还需要考虑许多其他因素。
虽然家族办公室会花些时间来考虑人员配备需求和方向，但通常都是被动应对而非主动规划。问题在于如何实现在人力资本方面在战术和战略层面都做到正确的专注。在这样一个高度个性化、高接触的服务行业中，所有权必须承担责任，并加倍重视对组织人力资本的战略监督。所有权通过一个名为董事会的治理机构来履行其职责。董事由所有者选举产生，董事会的构成应包含某些支持愿景的特定主题专家。
家族办公室董事会通常在以下一个或多个领域拥有专业知识：
然而，家族办公室拥有在“企业文化建设”和“人力资源”方面具有专业知识的董事会成员却极为罕见。这种在人力资本战略性质上的疏忽增添了讽刺意味，毕竟家族办公室就是由人组成的。家族办公室的运作融合了专业和家族的双重特性。首席人力资源官（CHRO）能够驾驭并融合这些文化的能力至关重要。通过关注文化契合度和员工参与度，首席人力资源官有助于维持组织内部的和谐与生产力。
大多数家族办公室的财富都归因于家族运营的公司/企业。通常家族办公室负责人将运营公司的成功归因于几个因素之一：其中一个因素总是“文化”，而“文化=人”。因此，一切都在于“人，人，人”（这是一位单一家族办公室导师不断重复的一句话）。因此，为何如此关键且对底层业务成功至关重要的因素会被忽视呢？要知道，这可是这个家族财富和精神的关键所在。
让我们探讨一下首席人力资源官（CHRO）的专业知识在家族办公室董事会中所具有的价值以及面临的挑战，这有助于推动董事会自身以及家族办公室的管理文化。
首席人力资源官在家族办公室董事会中的价值主张
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一切始于家族办公室领导层识别、构想、优先事项考虑、定义并选举首席人力资源官进入董事会；
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将首席人力资源官的专业知识融入家族办公室董事会，确保人才管理具有前瞻性，并与业务目标和家族价值观保持一致，从而为家族办公室董事会带来巨大收益；
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首席人力资源官专注于定义、阐述、整合和协调家族文化/契合度与员工文化/契合度；
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首席人力资源官在人才招聘、培养和保留方面拥有专业知识，这些都是强大竞争优势的关键方面；
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人才招聘不仅仅是填补职位空缺，更是要从战略角度将合适的人才与合适的职位相匹配，以推动长期成功；
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首席人力资源官为董事会提供独特视角，帮助其应对劳动力趋势、多元化和继任规划；
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继任规划并非一次性事件，而是一项持续的战略，应被视为连续性规划。首席人力资源官在培养领导人才梯队和确保领导层平稳过渡方面的专长，应当成为组织持续发展和领导力培养的重点；
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人力资源洞察：首席人力资源官能够提供有关劳动力趋势、文化契合度和员工敬业度的宝贵数据驱动型见解，这对董事会做出明智决策至关重要。
首席人力资源官在家族办公室董事会中常被忽视，传统董事会构成，趋势倾向于让首席执行官、首席财务官以及技术或行业专家进入董事会，因为他们能够为客观、具体和定量的问题提供或增加价值；并且家族办公室文化通常是由家族成员来管理和推动的，而非家族成员。家族办公室董事会人才的演变的趋势， 对董事会多样性的关注日益增强，包括对人力资本管理方面的专长、广泛且多元的视角、技能组合以及背景能够促进创新、推动发展并降低风险，从而确保家族办公室打造强大的雇主品牌、保持竞争力并吸引和留住顶尖人才。
首席人力资源官需要通过人力资源举措以及对损益表（P/L）的改善（如提高生产力、保持业务连续性、减少干扰/破坏）来量化其对所在组织的价值。董事会的首席人力资源官有助于采取更全面、数据驱动的方式制定员工人才战略和进行董事会讨论。董事会需要认识到“家族办公室 = 人”，人力资本是实现长期、世代成功与延续的关键要素。首席人力资源官帮助董事会识别并降低与人才短缺、合规问题以及员工维权相关的风险。
这里也要纠正一些对人力资源的误解：人力资源被视为运营职能，而非战略职能，被认为不够专业，并且本质上更注重情感而非理性。由于认为该职位价值不高且关注面较窄，首席人力资源官和招聘人员不会积极推广该职位以获得董事会机会。
随着宏观经济发展趋势，当下对于人才的量能和质素的需求与之前相比有很大的不同，首席人力资源官作为战略伙伴的崛起，当首席人力资源官融入董事会时，对劳动力竞争、动机、绩效、激励和纪律的理解便得以实现，并且这些观点突显了家族办公室中人力资本的战略重要性，以及首席人力资源官如何凭借其独特的专长和对人的关注来创造价值。
首席人力资源官需要培养和提升自身的战略敏锐度、财务知识以及对董事会治理的了解，找到自己在董事会中的定位。首席人力资源官需要通过参加行业活动和会议，积极与其他董事会成员和首席执行官建立联系。
首席人力资源官从不同的角度提供了额外的风险管理监督层。家族办公室，尤其是初创阶段的，往往由“量化驱动型”的决策者主导，他们专注于税务、财富保值、财富保障、财富增值、财富传承以及债权人保护等方面的技术和财务层面。
随着家族办公室的成熟和发展，应将重点放在非财务方面，例如持久的家庭和谐、遗产规划、共同教育和共享慈善事业。在这种情况下，董事会必须包括“质量驱动”的决策者和影响者，以提供平衡和观点，从而指导可持续和有弹性的监督和指导。
中国的家族办公室的目前发展阶段，在组织的治理结构上，很多家办还没有设置或形成董事会，更多的是在合伙人层面探讨人力资源和人力资本的战略考量和规划。
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